績效評核方式決定員工行為
世紀九十年代以前，一般營利企業員工的產出如與財務指標直接相關，就較容易評核。常見評估方式是銷售量、銷售金額、客戶數等。但純財務指標無法準確量化許多行政與後勤部門員工的貢獻。許多戰略相關行為績效，也難以直接以短期財務數據衡量。因此許多學者提出新的改進評價方法。
大部分企業目前主流做法是把績效評估分為兩部分，包括目標管理和行為評估。這兩部分以不同比重計算，最終組成績效評量總分。這樣的績效評量方式可同時考核“員工完成什麼目標”（目標管理）及“員工如何完成這些工作”（行為評估），平衡員工績效的“量”和“質”。
但上有政策下有對策，一般員工的行為都是根據績效評估方式進行對自己最有利的優化調整。只要摸清楚評分方法，時間久了難免產生惰性。因此，要改變員工行為，最簡單且最有效的方式，就是改變績效評估方式。
廢年功序列薪酬制
日本企業著名的“年功序列薪酬”（按年資定義薪水）和“終身僱用制”，從戰後就被認為是日本企業文化的重要元素。在日本經濟一飛沖天時，這兩種制度發展得很好，因日企一直擴張，可穩定人才隊伍並留住忠誠員工。但經濟泡沫爆破後，這樣的制度造成龐大人事開支，許多企業財務出現狀況。
如日產汽車公司在二○○○年被法國雷諾收購。收購後企業改革績效評估方式，針對科長級以上管理層職員，廢除年功序列薪酬制度，普通職員也從二○○四年起廢除這項薪酬制度，全部按照職位等級制定薪資額度。改革後氣象一新，企業競爭力上升，年輕員工努力表現，甚至出現三十多歲的職員擔任部長級職務。日產汽車再次奮起。
改革驗收增存活率
十七世紀早期，歐洲許多國家的探險家相繼去到澳洲，但當時鮮有人在澳洲定居。直到一八三○至一九○○年代，由於流放囚犯和挖金礦的原因，才開始有大量人口被送往澳洲。當時政府與企業主要通過付款給船運公司，把人運到澳洲，但因遠渡重洋關係，很多人還沒到澳洲就死於船上，造成政府和企業的困擾。為減少死亡率，嘗試過很多方法，但效果都不顯著。
後來終於找到解決方案，就是改變計算運費的方式，把“按出發人數付費”改為“按活着抵達澳洲下船的人數付費”。驗收方式改變後，乘客存活率大為提高。再次印證，改變績效評估的方法與規則，是改變員工行為與表現的最有效方式。
促老師投入產學研
二十世紀五十年代，美國斯坦福大學工業園的建立，被普遍認為是現代意義的高校產學研合作的開端。硅谷成為全球高科技的代名詞。回顧其發展歷史，會發現硅谷的成功和合理的高校產學研績效評估制度密切相關。
傳統大學着重科研和教學，為衝排名，重視論文發表而不重視教學的情況時有所聞。但不論重科研或重教學，大部分高校的績效評估體系，都無法真正有效激勵大學老師投入產學研。因此要改變員工行為與表現，是要從最根本的改變績效評估方式與規則着手。
至少保證公正透明
至今大概沒有一套完美的績效評估制度。雖然在結果上，企業很難做到完全合理公平客觀，但是至少在績效評估的過程，做到公正透明。當所有員工清楚知道遊戲規則，爭議就會大幅減少，員工才有清楚的方向遵從。
傳統績效評估過程，多半依賴主管個人觀察，主觀形成的認知偏差，不管是主管或員工，都有可能造成績效評估結果出現不公甚至導致“擦鞋文化”。此外，由於不同部門的要求及目標不同，理論上企業績效評估方式也應不同，但大多數企業卻往往用同一套評估標準，來衡量不同部門員工的表現績效，也容易引發不公平。
重視有效團隊溝通
理想的績效評估系統，不僅用來提升企業及員工的績效，更重要是可讓員工感覺比較“公平合理”。因為績效評估的結果，往往與薪水升遷等獎勵掛鉤。如果員工對績效評估的結果與過程感到公平，自然無話可說，甚至更加努力。
知名網路公司谷歌，非常重視績效評估過程。除一般企業常見的年度績效考核、月度績效回顧、年度員工對公司滿意度調查等，還有經理與下屬一對一的面談、年度經理人反饋（下屬對上級的考核）、OKR考核（目標與關鍵結果考核）等。
同時谷歌很重視平時的有效團隊溝通，認為團隊領導與員工如有更多時間溝通，對決策評估和相互認識很有幫助，且對之後績效評估過程，可產生更可靠、更公正的幫助。
公開招標產品提質
在第二次世界大戰期間，有段時間美國空軍發現飛行員逃生的降落傘常常出現瑕疵，導致不少飛行員與傘兵因此無辜喪命。經過重要參謀會議討論後，最終達成共識，軍方高層認為要解決問題的最好方式，就是改變投標過程與廠商績效評估的方法。於是軍方決定把評標過程改為“公開投標”，且把驗收方式改為“軍方隨機抽出降落傘，並請得標的廠商負責人試用自己製造的降落傘”。方式改變後，採購過程變得透明許多，產品良率也大幅提升，之後美國空軍鮮有人因降落傘打不開而喪命。從這個例子可知，要改變員工行為與表現，最好可做到建立公正透明的評估方式，以及採用有效的績效評估方法。
澳門大學工商管理學院教授 劉丁己